Números del equipo y deberes del líder
Lección 29 de 31 del curso «Curso de ventas de un millón de dólares». Gratis, con animaciones y un test.
Lo que haces y lo que obtienes
En la lección anterior Misha enseñó a su ayudante a trabajar con un checklist. Ahora necesita saber si las cosas van bien, sin estar encima de él. Para eso, Berman resume el libro Las 4 disciplinas de la ejecución. Él mismo dice que es uno de los libros más aburridos del mundo, por eso lo reduce a lo esencial. La idea central: todo trabajo tiene dos tipos de números. Los indicadores de avance son lo que la persona hace y controla por completo: emails enviados, llamadas hechas, propuestas enviadas. Los de resultado son lo que llega después: ventas, tratos cerrados, cuánta gente está cerca de comprar. Los de resultado importan, pero no puedes moverlos directamente, llegan con retraso. Por eso Berman aconseja vigilar lo que controlas, y el resultado llegará. Para el ayudante de Misha, un indicador de avance es, por ejemplo, a cuántos creadores escribió esta semana. Uno de resultado: cuántos aceptaron hacer publicidad.
Referencias para cada rol
Cuando el trabajo se divide en roles, como en la lección 27, cada rol tiene sus propios números. Berman da referencias para emails en frío en su agencia B2B, es decir, una empresa que vende servicios a otras empresas. Según él, quien busca contactos encuentra unos 200 al día. Una primera línea personal lleva 3–5 minutos. De los emails enviados, el 4–8% acaba en reunión. Quien cierra convierte en compra el 10–25% de las reuniones con gente fría y cerca del 80% con gente tibia, es decir, quienes ya conocen la empresa y mostraron interés por su cuenta. ¿Para qué? Si cada uno tiene su rol y sus números, ves al instante dónde se rompe todo. Y una condición importante: Berman aconseja darle al equipo al menos 90 días, mejor hasta 180, antes de sacar conclusiones. Misha tiene otro producto, así que para él estos números son una guía, no una norma. Los suyos los sabrá si los apunta cada semana.
Cuánto cuesta un interesado
Hormozi mide el retorno de un equipo de forma muy simple. Tomas todo el dinero que pagas a la gente y lo divides entre los interesados que trajeron. Un interesado, o lead, es quien dejó su contacto o respondió por su cuenta. El ejemplo de su libro: $100.000 en sueldos y 1000 leads son $100 por cada uno. Si compra uno de cada diez, un cliente cuesta $1000. Esa cifra se llama CAC, coste de adquisición de cliente. Si un cliente deja $4000 de beneficio en toda su vida (eso es LTGP, beneficio bruto de por vida), sale 4 a 1. El propio Hormozi dice que gasta unos $100.000 al mes en el equipo que hace contenido y consigue unos 30.000 leads, o sea, unos $3,33 por persona. Su regla es simple: si lo que gastas por cliente no pasa de un tercio del beneficio que deja, vas bien. Para Misha: un ayudante cuesta $150 al mes y trae 300 personas a la lista. Son $0,5 por persona.
¿Anuncios o ventas?
Si los clientes salen demasiado caros, lo primero que apetece es despedir a alguien. Hormozi propone hacer antes una pregunta: ¿quienes respondieron tienen el problema que resuelves y dinero para resolverlo? Si no, te llega la gente equivocada, y es un problema de anuncios. Si sí, compran, pero son muy pocos, también es un problema de anuncios. Y si sí, y aun así no compran, es un problema de ventas. Hormozi cuenta el caso de una empresa en la que invirtió. Gastó 12 semanas y $150.000 en anuncios. A las llamadas llegaba la gente correcta, pero no compraba. El dueño decidió que los anuncios no funcionan y lo dejó todo. Pero los anuncios iban genial, lo malo eran las ventas. Según Hormozi, esa confusión le costó a la empresa unos $30 millones en valor. Conclusión: no despidas al de anuncios si el problema es de ventas, ni toques las ventas si el problema es de anuncios.
Una reunión semanal y una pregunta en vez de una orden
Una vez por semana Berman hace una reunión de ventas donde todos hablan. Primero, unos minutos de charla para que todos se conecten. Luego cada uno comparte sus números: qué hizo (indicadores de avance) y qué resultado dio (indicadores de resultado). Así se ve la foto de todo el equipo. Además, nadie quiere ser quien admite que no llega. Los temas personales no se tratan en esta reunión, para eso hay una charla aparte uno a uno. Berman desaconseja el lunes por la mañana. Mejor a mitad de semana, como el miércoles por la tarde o el jueves por la mañana. Así el inicio de semana queda libre para trabajar y el viernes se puede terminar con calma. Otra idea suya: pregunta en vez de ordenar. No «1000 emails para el viernes», sino «¿cuántos emails es realista enviar esta semana?». La persona puede decir un número pequeño, y entonces lo habláis. Pero una meta que dijo ella misma la siente suya.
Valora a la gente: bonos y crecimiento
Berman cuenta un consejo de su mentor Tom Tancredi: la gente valora más un bono puntual que un aumento. Según él, una persona prefiere un bono de $2000 a un aumento de $500 al mes, aunque el aumento suma $6000 al año. ¿Por qué? Al aumento uno se acostumbra rápido, a un bono inesperado no. Pero el bono tiene que notarse. En una empresa intentaron motivar a Berman con tarjetas regalo de Amazon de $50, y ni siquiera reclamó la suya. Él apunta a unos $1000, ajustado a los sueldos de la empresa, para que la persona sienta de verdad que se la valora. Y algo más sobre valorar a la gente. Cuando Berman trabajaba en una agencia, escribió en sus metas del año: dirigir un equipo de becarios. El director de ventas bromeó con que en cinco años quizá le dejarían un becario. Ese mismo día Berman decidió irse y montar su propio negocio. Ahora el ejemplo contrario en su equipo: Div Sharma entró como asistente virtual desde la India, quiso hacer vídeos y Berman le dio la oportunidad. Hoy Div dirige la marca de Berman.
El equipo tiene que creer en el producto
Berman cuenta el caso de un vendedor de unos 49 años al que la agencia contrató para un puesto sénior. Los dos primeros meses iba a tope: trajo como clientes a una estrella de la NBA y a varios conocidos. Luego, de golpe, dejó de recomendar a sus amigos, y su tasa de cierre cayó de casi el 100% a casi nada. Cuando Berman le preguntó qué pasaba, la respuesta fue simple: había dejado de creer que la agencia cumpliría lo que prometía. La conclusión de Berman: los mejores vendedores creen en lo que venden. Así que un líder tiene dos tareas. Primera: cumplir lo que promete a los clientes. Segunda: contárselo al equipo, para que vean que el producto de verdad cambia vidas. El propio Berman a veces llama a su equipo de ventas para ver lo rápido que contestan. No para pillar a nadie, sino para ver la empresa con ojos de comprador: según él, un negocio solo existe en la mente del cliente. Para Misha: reenvía a tu ayudante las reseñas de los alumnos y sus primeros vídeos editados. Cuesta menos esforzarse cuando ves para qué.
Hazlo tú: los números de tu equipo
Haz una tabla semanal sencilla. En la primera columna, los indicadores de avance de cada ayudante: qué hizo (mensajes a creadores, vídeos subtitulados, respuestas a comentarios). En la segunda, los de resultado: cuánta gente nueva llegó a la lista y cuántos compraron. Una vez al mes, calcula el coste por lead: todo lo que pagaste al equipo dividido entre la gente nueva en la lista. Si hay pocas ventas, haz la pregunta de Hormozi: ¿llega la gente correcta? Si no, corrige los anuncios y las colaboraciones. Si sí pero no compran, corrige las ventas: webinar, emails, oferta. Pon una reunión corta a mitad de semana donde cada uno diga sus números. Pregunta las metas en vez de imponerlas. Tras un buen mes, da un bono puntual que se note, no calderilla. Y reenvía al equipo las reseñas de los alumnos. Si tienes menos de 18, habla de los pagos a ayudantes con tus padres. En la próxima lección: agencias, cuándo llamarlas y cómo aprender de ellas.
Ponte a prueba
- ¿Cuál es un indicador de avance?
Respuesta correcta: A cuántos creadores escribió el ayudante esta semana. Un indicador de avance es lo que la persona hace y controla del todo. Escribir a creadores depende de él, que acepten ya no. - ¿Cuánto cuesta una persona de la lista?
Respuesta correcta: $0,5. Con la fórmula de Hormozi: todo lo que pagaste al equipo entre el número de leads. $150 ÷ 300 = $0,5 por persona. - ¿Qué problema es, según Hormozi?
Respuesta correcta: Un problema de ventas. La gente es la correcta: tiene el problema y el dinero, pero no compra. Según la pregunta de Hormozi, es un problema de ventas. Hay que corregir el webinar, los emails y la oferta, no los anuncios. - ¿Qué debe elegir Misha?
Respuesta correcta: Un bono puntual de $100 por este mes. Según el consejo de Tancredi que cuenta Berman, un bono puntual se valora más que un aumento: al aumento uno se acostumbra, el bono sorpresa se recuerda. Lo clave es que la cifra se note para ese trabajo.